疫情背后的“数字大白”——上海仪电的混改经验

  近两个月以来，防疫成为了上海这座城市的头等大事，作为上海数字化转型建设的主力军，上海仪电利用数字化手段，组织重保团队日夜奋战，为核酸抗原检测等提供了有力的后台服务支撑，成为了抗疫背后关键的“数字力量”，体现了国企的责任与担当。

  上海仪电目前是上海市大数据资源平台总集成商和数据总运营商，而在十几年前它还是一家电子制造企业，在其转型发展过程中，引入外部企业推动混改发挥了十分重要的作用，积累了很多的混改经验，也遇到一些问题，本文就从上海仪电以及下属公司的角度分别来做介绍。

  面对自身在技术、团队、产品和市场方面的短板，上海仪电有很强的紧迫感，认为在培养自己企业的同时，必须要引入外部企业，按照上海仪电自己的说法，外部企业就是“狼”，通过引“狼”进来让羊也具有狼性，激发企业活力，提升核心竞争力。2012年以来，上海仪电通过收购兼并等方式完成22家企业混改工作，目前混改企业收入占比超过了70%。

  相比于引“狼”，上海仪电更关心怎么样才可以与“狼”共舞？按照当时上海仪电董事长王强的话来讲就是“不搞混改睡不着，搞了混改更睡不着。”怎么样保持文化和价值理念的一致，如何让引进来的企业服从国企的管理规范，如何确保业绩提升，都是当时摆在上海仪电面前的问题。为此，上海仪电在混改的事前事中事后都做了详细的设计。

  首先，上海仪电以战略为方向盘，优先选择价值观一致、有共同事业追求的并购对象，在并购之后对于不服从整体战略、不搞实业热衷资本运作、不符合管理规范的企业，会予以干预乃至终止合作。其次，上海仪电注重“一企一策”，在混改企业建立法人治理结构，按比例设置董事席位，通过委派董事监事履行职责，而非直接干预，同时为提升混改企业经营效率，解决人员流动问题，针对混改企业制定了干部管理、市场化选聘职业经理人等机制，原先的国企领导也能轻松实现身份转换。最后，为了能够更好的保证国有资产保值增值，上海仪电要求合作企业签订业绩承诺条款，若达不到目标则需要出让现金或股份，同时上海仪电在二级企业推进任期制考核和中长期激励，不断研究推进薪酬改革和股权激励方案。

  在推进改革的过程中，上海仪电没有“为混而混”，而是“以混促改”，在不突破监管红线的前提下主动改革，大胆尝试，利用切实的改革举措，解除企业内部机制上的束缚，让企业成为真正的市场之间的竞争主体。上海仪电在混改中展现的精神更加值得别的企业学习。

  上海仪电目前旗下有三家A股上市公司，分别为云赛智联（600602）、飞乐音响（600651）和华鑫股份（600621），其中云赛智联目前是上海仪电智慧城市整体解决方案提供商和运营商的主要平台。在近期的疫情防控中，云赛智联在随申码的数据支撑、数字哨兵、核酸抗原筛查数据对接、方舱医院建设支援、医疗机构信息化保障、数据中心运维重保等方面做了很多努力，旗下很多员工作为“数字大白”日夜坚守在工作岗位。

  云赛智联原名真空电子、仪电电子，是国内最早上市的“老八股”之一，最早以显示器生产为主业。2009年由上海广电转让给上海仪电后开始向消费类电子产业转型。2015年，云赛智联按照集团战略部署，推进电子制造与信息技术融合，将原先持有的真空显示、电子印刷股权出售给仪电资产，后续并购了南洋万邦、鑫森、信诺时代、塞嘉电子、信息网络、上海科技网和科学仪器等公司的股权。

  其中南洋万邦被并购前是华东排在首位的综合软件供应商，鑫森则是上海排位前列的教育信息化企业。北京信诺时代既具备较强的软件服务研发能力又拥有丰富的行业经验，能够助推云赛智联业务推向全国。通过一系列并购，云赛智联实现了在感知层、平台层和应用层的全覆盖，业务涵盖智慧政务、智慧医疗、智慧检测、智慧建筑等多个领域。

  为政府和企业客户提供以云计算、大数据、人工智能为核心的新一代信息技术服务

  立足教育行业，面向政府和企业和事业单位提供信息化系统综合解决方案、数字化服务和信息技术应用创新业务

  提供软件和信息安全解决方案销售、顾问咨询、客户化服务、教育培训为一体的服务

  主营业务有互联网数据中心、云计算服务、互联网接入、虚拟专用网等，长期服务于政府机关、科研院所、医疗等事业单位及大中型企业

  前身为上海雷磁仪器厂，2011年以国有控股、主要核心团队和关键技术骨干参股成立股份公司，2015年成为云赛智联控股子公司

  专注于电化学分析仪器和水质分析仪器，集仪器的研发、生产、销售、应用、集成、服务为一体，产品大范围的应用于环保、市政水务、卫生疾控、食品制药、教育科研、石化等领域，是国内最大的科学仪器企业之一

  在云赛智联的并购混改中，上海仪电采用了不同的混改路径。上海仪电前期成立的云赛信息集团，收购南洋万邦、塞嘉电子、信息网络、上海科技网、科学仪器等企业股权，2015年云赛信息集团将一系列公司注入云赛智联。其中云赛信息集团先期只收购了南洋万邦51%股权，在注入云赛智联时，上海仪电鼓励持有剩下49%股权的原民营股东将股权翻上来，而有关人员为了多拿上市公司的股票，均承诺了比原有三年对赌更高的业绩，并最后实现了业绩的增长。在收购鑫森时，则由2014年仪电电子（云赛智联前身）先期收购51%，2017年再由云赛智联并购其49%股权。

  近年来，云赛智联也在不断深化改革，依托“双百行动”机遇，逐步加强董事会建设，将董事会打造成为更加专业、专注的议事平台和决策平台。全方面推进职业经理人制度，完善经营团队职业经理人选聘，在下属公司推广职业经理人实施方案，注重业绩薪酬与公司业绩挂钩，强化效率优先，加大绩效薪酬权重。

  凭借一系列的并购混改和机制创新，云赛智联从原先的制造类企业成功转型为以信息技术服务为核心的科技型企业，逐步成为上海数字化城市建设的主力军。围绕云计算大数据、行业解决方案和智能化产品三大核心板块的布局不断拓展业务，控股和参股公司营收和利润都实现了不同程度的增长。

  云赛智联在实现稳定发展后，在下属子公司持续推进混改工作。云海万邦是南洋万邦的子公司，云赛智联的三级企业，于2015年成立，南洋万邦控股70%，总经理许纲持有剩余30%。云海万邦专注于软件和信息技术服务业，主要在智慧城市领域提供各类咨询规划服务，是一家轻资产企业，人才是其核心资源。在2015年企业成立后，营收由2015年的500万元提升至了2018年的5000万元，增长十分迅速。因此建立股权激励机制，留住当前的技术团队并吸引更加多的优秀人才，是企业保持竞争力进一步做大的必由之路。上海仪电和云赛智联也认识到了这一点，支持云海万邦在2018年成为上海市国资委第二批员工持股试点企业，尽管出发点很好，但云海万邦的员工持股没有执行彻底。

  云海万邦采用的是“增资扩股+员工持股”的模式，没有同步引进战投。方案采取三步走的方式，增发标的员工持股数量不超过总股本的27.27%，首期为股本的5.6604%，三期在三年中分别实施。持股方式选用设立合伙制企业模式，由两名持股对象作为GP，其他持股对象为LP，同时对于股权的退出方案也做了细致的设计。2019年3月-4月，云海万邦完成了首批员工持股，但遗憾的是，时至今日员工持股计划第二期尚没有推行，也没有引进战略投资者，员工持股单一比例仍然在1%以内，对于骨干员工的激励作用不够明显，这也可能后续没有继续推进员工持股的原因。目前云海万邦员工持股的比例仍维持在5.6604%，难以匹配与其科技型企业的定位。

  云赛智联近期改革的重点放在完善法人治理结构和全方面推进职业经理人制度上。混改主要在子公司层面，如南洋万邦与道客科技、宏优信息成立合资公司，鑫森入股双杨信息科技。但相比于此前的大规模的混改重组整合，近年来云赛智联在并购混改方面的力度有所减小，云海万邦的案例也反映出公司在推行员工持股时遇到一定障碍。从全国来看，云赛智联已经是国内少的有发展成熟的智慧城市领域地方国有上市公司，但2016年到2021年云赛智联的营业收入从始至终维持在40-50亿之间，归属净利润保持在2.5亿元左右，尽管业务发展在这两年受到疫情影响，能够准确的看出这些年来云赛智联发展速度整体有所减缓。作者觉得云赛智联下一步需要继续做大做强，有两个方面的理由：一是基于上海智慧城市发展的客观要求，二是其他城市国资在智慧城市领域纷纷发力，竞争会更加激烈。

  回顾文章的开头，上海仪电是上海城市数字化转型建设主力军，在抗疫工作中起到了不可获取的作用。但这次疫情也让我们深刻地认识到，我们的城市还不够智慧，还存在很多信息不对称、资源错配的现象，数字化的手段在基层的管理当中没有正真获得充分地利用，技术的应用不够还不够人性化。

  或许有的人会认为上海仪电或者云赛智联准备不够充分，但作者觉得一方面智慧城市需要的多方参与，从顶层设计、技术解决方案、硬件设备到场景应用环环相扣，换句话说技术解决不了所有的问题；另一方面能看到云赛智联已经贡献了很多，南洋万邦重保团队12位“数字大白”为保障核算检验测试一直在连续奋战，上海科技网18位“数字大白”也在一线驻守，对于部分人群没办法使用智能机的问题，云赛智联短期内开发部署数字哨兵来解决，但这些更多在技术保障和解决方案的层面，面对整个城市的需求云赛智联还显得势单力薄。参照云赛智联“智慧城市综合解决方案提供商和运营商”的战略定位，在整个城市的智慧化运营层面和具体场景的应用方面，能够给大家提供更多助力，疫情期间尤其是在智慧社区、智慧政务、智慧医疗方面。云赛智联未来也需要在安防、教育、水务、检测、医疗领域业务的基础上，根据城市建设需要在更多的领域布局。

  经过这次疫情，相信政府会更加认识到智慧城市建设的必要性，未来数字化手段需要应用到整个城市的运营管理的方方面面。在这样的背景下，上海仪电作为智慧城市建设的主力军，有机会、有能力也更有必要持续发力，加强与地方国企、技术及运营类非公有制企业的合作，引进各类专项人才和综合性人才，发挥主导作用，推动数字化、智慧化手段赋能整个城市的运行，提升城市的韧性和人民的幸福度，体现国企担当。这不只是上海仪电一家公司就能做到的，需要政府、国企和社会共同的努力与合作。

  近年来，很多城市都在智慧城市领域大力布局，期望通过智慧城市建设提升整个城市的竞争能力，实现智慧城市的产业化发展，同时对于智慧城市在地方国企发展的作用逐渐重视，也有一些好的经验。如深圳国资委成立深圳市智慧城市科技发展集团，是国内首个以智慧城市命名的地方性国企平台，定位为智慧城市赋能新平台，2019年深智城正式运营后，依托深圳本地信息技术资源快速地发展（2021年接手荣耀），发挥国企平台作用，近期在抗疫工作中也起到关键作用。广州城投“十四五”期间向“智慧城市综合运营商”转型，联合交投、建筑、地铁、羊城通、广汽多家集团共同组建广州市智慧城市投资运营公司，广州珠江实业近期大力推动混改并购（如2020年战略入股苏交科），与混改企业相互赋能，推动企业向智慧城市综合运营商转型。北京市不仅拥有老牌智慧城市运营服务商——首都信息发展，在2021年京司与北京亦庄智能、首钢基金共同发起联合设立北京智慧城市网络公司，打造北京市智慧城市和数字经济基础服务商。成都产投旗下成都市大数据集团，在大数据资产运营、构建大数据产业生态等领域成绩非常显著，是全国科改示范企业中唯一的市属科技公司，也是西姆研究院的客户。

  由此可见，全国各大城市在智慧城市建设方面进展迅速，国有企业在基础服务、平台赋能、生态构建等方面作用更加凸显，大规模的混改并购也是重要的趋势。相比于它们，上海仪电尽管还有一定的先行优势，但也要感受到竞争的压力，不断做大做强巩固自身的领头羊，在国企和城市发展中起到更大的作用。智慧城市建设和运营的质量影响着整个城市的竞争力，上海市也需要一个更强大的智慧城市运营商来保持自身的发展地位。

  “混改”在上海仪电的转型发展中起到关键的作用，转型发展的压力迫使上海仪电引入外部技术企业实施混改，而混改之后带来了业绩和管理压力促使上海仪电推动各项机制改革，最终在“混”中实现了“改”，实现的企业融合，提升了公司竞争能力。在今天看来，上海仪电所采取的混改模式和改革举措，可能并不是最先进，但精神是值得赞扬和学习的，近年来政府、国企、学校和咨询机构在混改领域不断进行探索和突破，像西姆在混改领域也在一直更新理论和实操方法，总结案例经验。尽管模式在一直更新，“混改”的精神始终需要秉承，对外部的企业保持开放、融合的态度，对体制机制造成的障碍予以改革，这样才可以让混改真的落到实处，实现企业的转型与发展。作者觉得这是上海仪电的案例中最值得提倡的。

  这样的精神对于国企发展来讲十分重要的，对于一座城市来讲，又何尝不是如此呢。对于外面想要伸出援手的企业，我们是不是真正接纳与包容了呢？对于内部机制各种不畅的地方，我们是不是真的下决心去纠正了呢？问题已然摆在了这里，每个人心中都有自己的答案吧。

  已经产生的问题、造成的后果或许挽回，但警钟已经敲响，要重新振作起来，正视暴露出的各种不足，鼓起劲头、突破枷锁、找到方法，实现改进，避免同样的问题又出现吧。返回搜狐，查看更加多